Sustainable leadership: recipe for higher ROI? (Fons Feekes) [DUTCH]

 

In Oktober 2015 heeft Harvard Business Review Lars Sørensen, CEO van het phamaceutische bedrijf Novo Nordisk, uitgeroepen tot beste CEO ter wereld 2015. Zijn verdienste is een financieel gezond bedrijf, gecombineerd met aandacht voor de sociale, bestuurlijke en milieu-aspecten. Opmerkelijk is dat voor het eerst niet alleen financiële indicatoren als criterium worden genomen, maar dat ook sociale, bestuurlijke en milieu-aspecten (voor 20%) worden meegewogen. Blijkbaar verandert er iets in hoe CEO’s gewaardeerd worden [1].

De uitleg door de jury geeft blijk van een toenemende aandacht en waardering voor duurzaam leiderschap. Een uitspraak van Lars Sørensen is: “Corporate Social Responsibility is niets anders dan het maximaliseren van de waarde van het bedrijf over een lange termijn. Op de lange termijn worden sociale en milieuproblemen financiële problemen.” Dat is een fris geluid in een economie waar de meeste leiders zich vooral lijken te bekommeren om de kwartaalcijfers.

Wat is duurzaam leiderschap? Dit is een leiderschapsstijl die het belang op lange termijn behartigt van de samenleving, de omgeving en de economie (de 3 P’s van People, Planet, Profit). Deze aanpak bezielt je organisatie en je klanten en leidt zo tot meer succes op lange termijn.

Vroeger nam het top management in haar beslissingen impliciet het belang van alle stakeholders mee. Maar sinds de 80-er jaren is er bij beursgenoteerde ondernemingen een éénzijdig accent komen te liggen op het eenzijdig maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Deze doctrine van Milton Friedman (het enige legitieme doel van de onderneming is het – binnen de grenzen wat wettelijk niet verboden is - maximaliseren van aandeelhouderswaarde) gecombineerd met het opkomen van vijandige overnames door raiders in de 80-er jaren, alsmede de globalisering, heeft geleid tot een tendens dat steeds meer grote bedrijven korte termijn winst zijn gaan maken ten koste van mens, milieu en de bedrijfswaarde op de lange termijn. 

Als we de balans opmaken van een cultuur van beslissingen ten koste van PPP is de uitslag treurig:

  1. People: ca 73-90% van de werknemers voelt zich niet betrokken; 10-15% burnout(-ish)[2]
  2. Planet: binnen afzienbare tijd passeren we het punt van onomkeerbare opwarming van de aarde, die binnen 100 jaar zal leiden tot circa 7 meter stijging van de zeespiegel (door het smelten van de ijsmassa op Groenland) waardoor veel kuststeden als Miami, New Orleans en New York van de kaart zullen worden geveegd[3], en dus ook landen als Nederland en Bangladesh
  3. Profit: de levensduur van bedrijven is gedurende de afgelopen 100 jaar verminderd van 75 naar 15 jaar[4]

Dus duurzaam leiderschap is meer nodig dan ooit …… én zeldzamer dan ooit ….

Indien we het tij (letterlijk) willen keren, wat kan hiertoe de bijdrage zijn van Learning & Development?

In de 70-er jaren werd het EFQM model ontwikkeld, met als belangrijkste gedachte dat leiderschap zich dient te richten op de enablers zoals Strategie, Medewerkers en Processen, opdat de voorwaarden vervuld zijn om goede resultaten te behalen.

 
EFQM 2012

EFQM 2012

 

Maar sinds de 80-er jaren zijn managers steeds meer gaan sturen op resultaten. In grote bedrijven zijn de Leadership Development programma’s daarom zeer sterk gericht op thema’s als strategy, financials, performance management.

Onderzoek toont echter aan dat als werknemers en klanten echt betrokken worden dat de resultaten met 240% kunnen toenemen [5].  Dus misschien is het toch geen gek idee om in de leiderschapsprogramma’s meerprioriteit te geven aan de P van People in plaats van het leren sturen op resultaten ten koste van mensen?

Onderzoek [6] toont aan dat de volgende vijf aspecten mensen gelukkig en productiever maken:                              

 
 

De eerste geluksfactor is Mastery. Als men ergens expertise in heeft, dan geeft dat een gevoel van eigenwaarde. Het is vaak in het belang van de organisatie om te zorgen dat hun werknemers voldoende opleidingen volgen om hun Mastery te ontwikkelen, om ergens echt goed in te worden.

Veel bedrijven investeren ook wel in de tweede geluksfactor, Relation, door middel van bijvoorbeeld team-building. De veel gebruikte Gallup werknemersonderzoeken meten of men tenminste één Best Friend in het bedrijf heeft, want dat is belangrijk voor het welbevinden van de medewerker. Insights Discovery is één van de instrumenten die bedrijven gebruiken om mensen te leren hoe ze verbinding met elkaar kunnen maken en bij het verbeteren van de samenwerking in teams. Dit draagt bij tot het geluk op de werkplek.

De derde geluksfactor, Recognition, gaat over het gevoel dat mensen zich gezien en erkend voelen in wie ze zijn en wat ze doen. Als we het Insights Discovery kaartspel spelen met teams is vaak de verzuchting van de medewerkers dat zij elkaar eigenlijk zelden of nooit dingen zeggen waardoor de ander zich gezien of gehoord voelt. In hoeveel bedrijven bestaat er echt een cultuur van waarderende feedback? Het geven van erkennende of waarderende feedback heeft een enorm positief effect op het geluksgevoel van de medewerkers en kan hun betrokkenheid en productiviteit sterk verhogen. Je leert het in een paar uur, je doet het vervolgens in een minuut per persoon, en je maakt een wereld van verschil.

De vierde geluksfactor is Purpose oftewel zingeving, bij voorkeur zowel op bedrijfsniveau als op team- en individueel niveau. Hier zien we een link met de P van Planet. Een toenemend aantal organisaties transformeren hun missie van “de preferred supplier ....” naar “building a sustainable future ...”. Een paar voorbeelden:

•       DSM ontwikkelt een voedzaam rijstgraan (“in 2020 willen we in Nederland én Europa tot de erkende voorhoede in duurzaamheid en innovatie behoren”)

•       Unilever verkoopt duurzame vissticks (in 2009 lanceerde Unilever het Compass met een visie om de omvang van ons bedrijf te verdubbelen en tegelijkertijd de milieuvoetafdruk te verkleinen en de positieve maatschappelijke impact te vergroten).

•       InterfaceFlor ontwikkelt een bio-composteerbaar tapijt (“Het is de missie van Interface om het eerste volledig duurzame bedrijf te worden - met nul-komma-nul negatieve invloed op het milieu”).

Deze bedrijven hebben duurzaamheid tot de kern van hun strategie gemaakt en de mensen die er werken zijn veelal trots op hun bedrijf. Door klimatologische en maatschappelijke ontwikkelingen, moeten veel bedrijven zichzelf opnieuw uitvinden. Bijvoorbeeld de meeste electriciteitsbedrijven realiseren zich dat binnen een decennium de meeste huishoudens en bedrijven zelf energie opwekken en dat ze iets anders moeten gaan doen, zoals advisering op het gebied van duurzame energie.

De vijfde geluksfactor is dat mensen zich autonoom voelen. Mensen autonomie geven staat echter op gespannen voet met de hiërarchie in organisaties die een sterke command-and-control cultuur kennen. Met name in de internet en IT sector is er het afgelopen decennia een sterke ontwikkeling geweest naar zelfsturende teams (agile [7]). In veel grotere organisaties adopteert de IT afdeling agile (Spotify wordt door velen als voorbeeld genomen), waarna ook andere bedrijfsonderdelen geïnspireerd raken om dit organisatiemodel over te nemen.

Frédéric Laloux schrijft in zijn boek Reinventing Organizations over de organisatie van de toekomst, op basis van concrete cases van gelukkige bedrijven die het al lukt om vanuit een bezielende zingeving zonder hiërarchie te werken. Volgens hem zijn de belangrijkste ingrediënten:

•       Een evolutionair doel: vind een helder doel en luister waar het organisme naar toe wil

•       Self-management: iedereen kan voorstellen maken

•       Wholeness: overwin je ego / kijk je schaduw in de ogen

Als leider vooral luisteren naar voorstellen van anderen, als leider werken aan je onbewuste (je schaduw in de ogen zien en integreren) en het leren luisteren naar het collectieve onbewuste (waar de organisatie naar toe wil) zijn eigenlijk Jungiaanse concepten en benadrukken het belang van persoonlijke ontwikkeling. 

In zijn artikel Why we cannot learn a damn thing from Semco or Toyota, vraagt Niels Pläging zich af waarom alle bedrijven die zoals Semco en Toyota een bedrijfsaanpak hebben gevonden die goed werkt zonder sterke hiërarchie, maar zelden worden gekopiëerd. En zijn conclusie is dat de meeste leiders, die zeggen dat hun eigen organisatie daar nog niet aan toe is, een andere set overtuigingen hebben over hun medewerkers.

 
Soozie Brown, www.innovatribe.com

Soozie Brown, www.innovatribe.com

 

Dus hoe zou het curriculum voor Leadership Development eruit kunnen zien opdat het organisaties ondersteunt om duurzaam succesvol te worden? Het start met reflectie en debat over het beeld dat de leiders over zichzelf en hun mensen hebben. Die reflectie begint met: Wie ben ik? Wat zijn mijn sterktes en uitdagingen? Wat zijn mijn waarden? En waarom zou ik iets willen veranderen en wat levert mij dat op? En vervolgens: hoe zijn de anderen, wat drijft hen en wat zijn hun sterktes en uitdagingen? En hoe kan ik echt verbinding maken met mensen die anders lijken? De derde stap is een debat over het mensbeeld van medewerkers. Als alle leiders uiteindelijk in het Theory Y paradigma zit, kan worden gesproken over de organisatie: wat is haar bedoeling, haar missie, haar doelen en hoe gaan we die bereiken? Daarbij komen de eerder genoemde evidence-based aspecten van duurzaam leiderschap aan bod, opdat er in de organisatie een omgeving wordt gecreëerd waarin de Y Theory kan floreren. Dit kan door vragen zoals: hoe krijgen we een bezielende zingeving van onze organisatie, teams en mensen; hoe organiseren we ons vanuit zoveel mogelijk autonomie van de medewerkers; hoe zorgen we dat de medewerkers competent zijn, goede verbinding met elkaar en met de klant weten aan te gaan en zich erkend voelen als medemens en medewerker? En hoe krijgen we leiders die zo matuur zijn dat ze dit mogelijk maken zonder dat hun ego hen in de weg zit?

Laat je inspireren om je organisatie de transformatie te laten maken van X naar Y. Waarbij Y niet alleen staat voor een positief mensbeeld, maar ook voor het nalaten van een legacy, voor duurzaam leiderschap, voor een betere wereld. En waarbij Y ook staat voor de wetenschap dat duurzaam leiderschap leidt tot een hogere ROI. Want gelukkige en bezielde medewerkers zijn productiever en verkopen beter. En bezielde organisaties bestaan langer en zijn dus ook beter voor de aandeelhouders. 

 

[1] https://hbr.org/2015/11/the-best-performing-ceos-in-the-world  

[2] Gallup, Global Workplace Report 2013

[3] Amerikaanse National Academy of Sciences, http://www.express.be/business/nl/economy/miami-en-new-orleans-worden-als-eerste-van-de-kaart-geveegd/216285.htm

[4] Lynn Stout, https://www.youtube.com/watch?v=ZzztBF9nprA. In 15 years 40% of large companies disappearded. In UK decrease by 50%. Life expectancy of large corporation 75 years in 1920 (F500), now 15 years.

[5] Gallup – Global Workplace Report 2013, (p. 27 and 50)

[6] Bart De Bondt: "ReRAMP your business: de sleutel tot gelukkige werknemers en maximale resultaten", Unibook, ISBN 9789402114386

[7] Een "agile" cultuur is tolerant voor het maken van fouten, bereid hypotheses te testen, en in staat zich snel aan te passen aan de veranderingen in de markt.